Особенности деловых контактов с немецкими предприятиями среднего размера

Бизнес с фирмами из других стран порой напоминает минное поле: Вы идёте по обычной тропе деловых звонков, встреч и обмена информацией и вдруг – непонятно почему, без видимых конкретных причин  – Ваш партнёр сокращает дело и даже полностью сворачивает совместный проект. Или наоборот, его действия рождают в Вас желание «никогда больше не иметь дел с этим высокомерным идиотом». Вполне возможно, что один из партнёров как раз наступил на мину межкультурных недоразумений. Факт культурной дистанции является естественным, поскольку мы, как и наш иностранный партнёр, впитываем с молоком матери определённую культуру.

Культуру каждой страны можно сравнить с айсбергом: малая часть её проявлений видна, большая часть находится в глубинах вод. И если два таких айсберга сталкиваются друг с другом, то как правило под водой: в области различных ценностей и привычек, в области уважения к личности, культуре и истории друг друга. Но межкультурный конфликт не только легко избегается, из межкультурных различий можно извлечь положительный синергетический эфект. Для этого нужно просто «скрестить» положительные качества, присущие двум деловым культурам, например, немецкую пунктуальность с русским умением импровизировать.

Но рассмотрим сначала обе национальные культуры – российскую и немецкую – с помощью нидерландского учёного Герта Хофстеде. На основе детального социологического опроса более 100.000 человек в 70 странах, он вывел четыре основных параметра национальной культуры и «измерил» их для культур различных стран:

Power Distance Index – «индекс дистанции власти». Этот параметр показывает, насколько менее наделённые властью индивидуумы готовы принимать разницу во власти, её внешние и психологические проявления. Этот параметр для России значительно выше, чем для Германии. Власть индивидуума в группе, иерархическая структура немецкой команды ненастолько ясна, как у её российских коллег. Это может привести к недооценке лидера с немецкой стороны или его «правой руки», которые хоть и не ведут себя как оные, но в конце концов принимают решения и подписывают документы. Даже наименования должностей на визитных карточках «размытые», чтобы никого не обидеть. Можно заранее поинтерисоваться, кто будет парафировать договора и кто – их подписывать. Якобы панибратские отношения на противоположной стороне стола переговоров вовсе не означают, что там царит гармония. Чтобы выяснить позицию и роль каждого из ваших немецких коллег нужно просто набраться терпения и обратить внимание на мелочи в поведении каждого из членов немецкой команды. К вопросу об этом параметре специально для предприятий среднего бизнеса мы вернёмся ниже.

Individualism versus Collectivism –  «Индивидуализм против коллективизма». Этот параметр указывает на соотношение сил между индивидумом и группой, соотношение между «Я» и «Мы». Не сюрприз, что и по этому параметру немецкая и российская культуры значительно отличаются друг от друга. Даже в языковом проявлении. Прислушайтесь к немецкой речи, насколько часто в ней слышен «их», то бишь «я».

Более высокий уровень коллективизма подразумевает не только большую зависимость индивидуума от группы или организации, но и большую ответственность организации по отношению к каждому из её членов.

На семинарах по кросскультурному общению мне часто доводилось слышать от немецких участников, что они немного завидуют своим восточно-европейским коллегам с их очевидно более важным «мы» по сравнению с «я». Кстати, бывшие восточные немцы всё ещё сильно отличаются от своих собратьев в Западных федеральных Землях Германии в этом отношении. Думаю, что если бы Хофштеде измерял их показатели отдельно друг от друга, то параметр индивидуализма восточных немцев лежал бы как раз посередине между значением для западных немцев и для россиян.

Masculinity versus femininity – «мужественность или женственность» культуры. За этот параметр или точнее за его определение Хофштеде регулярно достётся от феминисток. Мужественную культуру он формулирует как более активную культуру, а целью деятельности её носителей является исключительно успех, власть, деньги. На противоположном конце шкалы – женственная культура, более пассивная, целью которой является улучшение качества жизни во всех её проявлениях. Для такой культуры более характерны взаимопомощь и скромность в самооценке. По Хофштеде немецкая культура более «мужская», чем российская. Замечу, что немецкие слушатели семинаров часто протестуют в этом месте. Они тоже хотят видеть смысл своего существования не в погоне за успехом как таковым. Думается, что в этом параметре, немецкая и российская культура постепенно приближаются друг к другу. И скоро встретятся посередине, так сказать в полнейшей гармонии между «инь» и «янь».

И наконец, Uncertainty Avoidance Index – «индекс избежания неопределённости». Он показывает, насколько представители данной культуры неуверенно себя чувствуют в необычной или непредвиденной ситуации и насколько они стремятся её избежать. По Хофштеде этот индекс для русской культуры выше, чем для немецкой. Если это так, то немцы скорее идут на риск при принятии решений, а также меньше нуждаются в ритуалах. Мой личный опыт несколько противоречит этой оценке. Но у меня есть и опыт, подтвержающий низкий индекс избежания неопределённости для немцев – если удаётся заразить их какой-то небычной деловой или технической идеей, они идут на любую авантюру, связанную с её реализацией. При этом удивляясь собственной смелости и несклолько кокетируя своим «сумасбродством». Так что советую, не обращая внимания на длинные занудные презентации и ещё более сухую и длинную документацию, попробовать пробить свои идеи, даже если они отличаются, или как раз именно если они отличаются от стандартных решений.

Кроме различий в национальных культурах существуют различия в культурах организаций. Каждая из фирм отличается своей культурой: как шеф обращается с подчинёнными, как подчинённые обращаются друг с другом, по каким каналам передаётся информация, каким образом принимаются решения, какова «формула» ответа на телефонные звонки, каковы принципы финансирования благотворительных проектов, есть ли корперативный спорт и если да, то с какими видами спорта.

Разумеется, корпоративная культура фирмы зависит от её размеров: правила игры, внутренний и внешний этикет на фирме с тысячами сотрудниками по определению отличаются от таковых на фирме малого бизнеса. И здесь закопана ещё одна особенность русско-немецкого бизнеса. Львиная доля предприятий в Германии является предприятиями среднего бизнеса, они вносят огромный вклад в валовый продукт, в показатели по экспорту и – в сумме – являются самым крупным работодателем Германии. На мой взгляд, как раз с немецкими предприятиями среднего бизнеса легко вести дела: решения на таких предприятиях принимаются быстрей, а главное, нет постоянной «смены лиц и декораций», столь характерной для крупных предприятий в Германии. Только вы нашли общий язык и наладили деловые отношения с одним специалистом или менеджером, как его посылают на дочернее предприятие этой фирмы в другой стране или просто меняют сферу его деятельности в процессе ротации кадров.

Таким образом, если предриятие – или же более крупное или же малого масштаба – из России встречается со средним предприятием из Германии, они оказываются в матрице культур: в одном измерении различные национальные культуры, в другом – различные организационные культуры. Рассмотрим в этом аспекте четыре вышеперечисленных параметра Хофштеде:

Индекс дистанции власти для среднего немецкого предприятия, находящегося во владении наследников или создателя фирмы, может быть намного ближе с русскому. Слово шефа – закон. Его авторитет базируется не только на знаниях и опыте, но и на его независимости от массы совладельцев немецкого акционерного общества. Даже если подчинённые обращаются к нему по имени и на «ты», он является то «царём зверей», то «пастухом овец» на своём предприятии.

Очевидно, что «индивидуализм» в немецкой компании снижается вместе с её величиной. Команда небольшой фирмы сплочена совместным «выжить или умереть», да и средняя продолжительность работы на таком предприятии выше. Рядом с владельцем фирмы могут работать и жена, и дети, которым будет суждено в будущем перенять штурвал у отца семейства. Не редко на такой фирме работает нескоколько поколений одной семьи и в рядах подчинённых. Владелец малого и среднего бизнеса чувствует ответственность за своих сотрудников, поскольку знает их годами лично, а не как крестик в статистике из отдела кадров.

В параметре «мужественность или женственность» деловой культуры у среднего немецкого предприятия тоже может быть больше общего с российской фирмой, чем у крупного немецкго предприятия. Не только сиюминутный успех, но благополучие фирмы и её сотрудников в перспективе придают ведению дел более долгосрочный и более многоплановый характер.

Сложно в общем оценить «индекс избежания неопределённости» для культуры немецких фирм среднего бизнеса. Кажется, он будет определяться личностью владельца, его жизненным опытом и возрастом.

После такой основательной порции теории несколько практических советов для бизнеса с немецкими предприятиями средней величины:

– Старайтесь быть пунктуальными. Время для немцев не только деньги, но и знак уважения к их личности.

– Переговоры лучше вести с переводчиком, а беседу за ужином или «разминку» перед переговорами – на английском или немецком языках, чтобы набрать обороты в общении, сделать его более личным.

– Переведите визитные карточки на немецкий или английский языки. Рекомендуем достаточно скоро перейти к обращению по именам, хотя и оставаясь на «вы» – и выговаривать легче, и ближе к английскому адеквату.

– Попытайтесь раскрепостить немцев, юмором, культурой, природой. Постарайтесь разбить лёд их страшной серьёзности и дистанции. Это часто только ледяная корочка на поверхности вполне нормальных «парней».

– Женцин в немецких фирмах как правило меньше, чем в российских. Комплиментами и поздравлениями к 8 Марта их можно напугать. Во всяком случае на первой стадии совместного сотрудничества. Но как раз немецкие женщины, часто страдающие от проявления господствующей мужской немецкой деловой культуры, могут стать надёжными посредниками в общении мужчин из двух культурных «лагерей».